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為什么海爾模式可以成為社會模式?

來源:海爾集團     時間:2017/8/3     責任編輯:徐赫

今年3月,在美國華盛頓羅斯福紀念公園,張瑞敏對墻上鐫刻的羅斯福提出的“我們唯一恐懼的是恐懼本身”念念不忘。在公園的紀念品商店,他特意買了幾件印有這句話的紀念品,帶回了青島。

人類通過企業這種組織形式推動社會的發展,企業反過來又為人類提供了進化的舞臺。2005年,海爾開始實行“人單合一”模式,首先是為了企業發展的需要。盡管當時,誰也不知道這條路能不能走通。十幾年過去,張瑞敏期待這樣的探索,進入更為寬廣的場域。

從福特到海爾

19世紀初的羅伯特·歐文,一直想要增進人類的福祉。歐文發現,對兒童和成人勞動力的殘酷剝削,不但造成了人們的不幸,也讓工作變得低效。他認為改善工作和居住環境,可以激發人創造更多的利潤。于是在自己的紡織廠,進行了很多實驗,包括建立學前托兒所、周末休假、病假帶薪等,還制定了新的工作目標和評估程序。

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羅伯特·歐文

歐文想建立一個完美社會,那里沒有犯罪和貧窮,極大地提高人的健康狀況,盡可能多地減少痛苦,增進幸福。雖然烏托邦愿景沒有實現,但還是證明了,企業盈利的同時也能行善。在他聲名最為鼎盛的時期,不少歐洲皇室成員和改革者前來參觀,饒有興致地觀察著工廠里那些生氣勃勃的工人。

古典經濟學理論認為,人性的本質是“經濟人”。資本家唯利是圖,看起來不合情理甚至不道德,從宏觀上看卻是可以理解的。不過,美國的亨利·福特認為,人的生存和發展,不僅取決于人與人的爭斗,更取決于人與人的合作,人是“經濟人”,也是“社會人”。

20世紀初,福特公司工人的工作時間縮短,實行“8小時工作制”。每人的最低日薪,也從2.5美元提高到5美元。工人收入大幅增加,達到中產階級的收入水平。更前衛的是,福特公司確立了利潤共享原則,每年拿出一定比例利潤,作為獎金發放給全體員工,還評選出一定數量的優秀員工(占全部員工的10%),再享有利潤分成。

一時間,全美各地的求職者聞風而來。他們在福特公司門口排起長隊,爭奪有限的入職機會,想要加入這家偉大的公司。底特律人口激增、交通堵塞、物價飛漲,與如今的沒落景象不可同日而語。福特以一家公司之力,引起了一場全國人口大遷徙。媒體和輿論界,對福特公司和福特本人也不吝贊美。“美國勞工史上的大革命”——《紐約時報》這樣評價,傳媒巨頭赫斯特更是將福特稱為人民的英雄。到了1942年美國總統大選,民調顯示,福特在幾位總統候選人中,獲得的支持率遙遙領先。不是他自己主動放棄競選,美國很可能出現兩位福特總統。

福特倡導的企業治理方式,不但提高了工人的經濟地位,也提高了他們的政治地位。自那以后,工會組織和資方共同決定工資和福利的談判機制得以確立,工人的弱勢地位被扭轉。員工獎懲、工作時間、工作條件、招聘和辭退等涉及工人利益的事務,不再由資本單方面決定。工會成為一股重要力量,甚至影響到美國的國家公共政策。

但物極必反,2008年席卷全球的經濟危機,讓美國汽車三巨頭“通用、福特、克萊斯勒”陷入破產危機,不得不向美國政府求救。最重要的原因,就是三巨頭高昂的人力成本。當時,通用汽車工人的小時工資(含福利)為7078美元,而豐田和本田等日本車企,工人小時工資只有50美元左右。通用的每輛汽車,需要分擔的醫療保險成本為1500美元,而大眾是418美元,豐田只有97美元。

美國汽車工人聯合會(UAW)為工人們爭取的權益包括“每年固定漲薪、優厚的退休金和醫療福利、員工家屬也享受醫療福利、工人不能被輕易解雇”等。工人相當于捧著“鐵飯碗”,生產積極性調動不起來,生產效率低下,企業包袱越來越重,加上日本汽車企業大舉來犯,三大汽車公司業績逐漸下滑。

1999年,海爾在美國投資建廠,選擇生產中心的時候,曾經考慮過北方一些工業城市。最終選擇南卡羅來納州,正是因為該州法律并不強制要求企業必須成立工會。張瑞敏最近在讀一本名為《安于現狀的階層:美國夢的自我毀滅》的書,其中也提到,美國三大汽車廠商的競爭力越來越弱,主要原因正是美國的工會。曹德旺的福耀玻璃在北美碰到問題,同樣是工會的負面效應在顯現。

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聽起來,這是一個荒謬的悖論:本來工會代表工人,從資本家那里爭取權益,奪回部分本該屬于自己的剩余價值,卻反而讓企業失去競爭力,甚至面臨破產清算。2016年,海爾收購GE的家電業務GEA,進入以后發現,員工福利高達170多項,每18個月加薪一次。這么多的福利,這樣高的加薪頻率,在中國是不可想象的。但工會還認為福利太少,加薪幅度不夠大,根本不管,企業是不是已經不堪重負。表面上看,工會在維護工人的利益,但如果連企業也沒有了,工人能到哪里去?工會代表著重新分配收益的訴求,但這樣的機制,走到了它的盡頭。

“經濟人”與“社會人”之外,“人單合一”模式要催生第三類“自主人”,每個人創造用戶價值的同時,可以充分體現個人價值。只要努力,就還可以讓個人價值最大化。海爾在GEA推行小微創業,原來認為可能會受到抵制,因為GEA是典型的線性管理模式。跟員工溝通時,發現他們其實也渴望改變。一個個小微,就是一個個獨立實體,成員可以分享超額收益,不用祈求別人加薪,而是自己給自己加薪。有一位管理人員,甚至掉下淚來,因為他從來沒有得到過那么大的自主權。

“無情”卻“有情”

張瑞敏認為,所有的組織首先要給人尊嚴,其次要給人公平機會。但全世界的大企業,這兩點都做不到。即便在美國這樣總是標榜自由、平等、博愛的國家,大企業里也沒有人的真正尊嚴和公平機會。而在海爾平臺就可以實現,這是他面對GEA團隊,傳遞的信息。因為他知道,他們做的事情,確實跟所有人都不一樣。

只是,西方人還需要深入理解,“人單合一”最大的一個特點是“按單聚散”。不是非得現有員工創造用戶價值,而是誰能創造用戶價值,誰就有機會發揮。簡單來說,是“按單選人”而不是“按人選單”。

就像企業傳統做法是定崗、定編、定人,海爾的做法是企業不定人,小微成員自主選擇團隊成員。原來業務部門會對人力資源部門提出要求,說有的員工達不到要求,希望人力資源部門重新招聘合適的人才。人力資源部門招來了新員工,業務部門可能滿意,也可能不滿意,最后變成來回拉鋸的過程。

現在,人力資源部門只是根據財務人員提供的報表和數據,指出團隊哪些人不符合要求,需要重新組合。業務部門自己去整合資源,找誰加盟都可以,因為決策權、用人權、薪酬權已經下放。當然,業務部門需要為決策承擔責任。

涉及資源分配,傳統上是從上到下,制定費用預算,然后層層分解。而在海爾,小微企業需要資金,可以從外部風投機構募集資金,加上海爾投資的資金,員工跟投的資金,股權結構極為多元化。

海爾是一家“無情”的公司。“按單聚散”說的更直白一些,就是只管單不管人,能者居之。其他公司的目標是企業利潤最大化,海爾的目標是人的價值最大化。對所有人都要重新審視,到底適合與否。其他公司將企業視作獨立的封閉系統,有什么樣的人,做什么的事情。海爾將企業視作互聯網的節點,需求是動態的,人員也是動態的,在整個互聯網尋找最好的資源,滿足最多的用戶需求。

有的大公司也鼓勵員工創業,給他們股權或期權。海爾小微創業的股權或期權是動態變化的。一個人能力不行,有更好的人接替,就必須退出,同時持有的股權或期權也要退出,這樣新加入的人,才有股權或期權。

“無情”的另一面是“有情”,海爾為員工創業提供全力支持,小微企業從初創期到成長期到成熟期,包括設計公司股權、工商注冊、財務、融資、納稅等,甚至辦公系統信息化、印鑒合同、IPO上市、注銷,只要在海爾平臺上的小微企業,都能得到全生命周期的服務。

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很少有人知道,青島海爾工業園的用電,不是從當地電網購得,而是從遙遠的內蒙古輸送而來,因為那里電價更便宜。海爾的能源小微也是利益共同體,通過節能降耗、降低能源成本,成員可以分享增值部分。

海爾常常向外界提起的游戲本小微“雷神科技”,385后年輕人,從開始有創業想法,到拿出第一款產品在京東預售,中間只隔了半年時間。創業第二年,銷售額就超過了2億元。對其他無所憑借、從零開始的創業公司來說,這樣的速度幾乎是不可能的。硬件創業,原材料采購量太少,零部件供應商不待見,生產量不多,代工廠也不在乎。每個創業的坑,也都躲不過去。而海爾本就是一家硬件公司,有筆記本電腦業務,相關資源向游戲本小微傾斜,就能讓創業“從01”的可能性增加,時間大大縮短。

更難得是,海爾不以絕對控制為目標。比如,海爾的創業孵化平臺“海創匯”,既投資內部員工的創業項目,也投資外部創業團隊的項目。有的項目,海爾是大股東。有的項目,海爾只是小股東。又比如,海爾的金融控股平臺,不生產一枚雞蛋,卻構筑了一個每年一百億枚雞蛋產量的生態圈,包括設備供應商、飼料供應商、養殖戶、物流企業、蛋品零售商、消費者,全在其中。

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共贏的游戲

海爾的業務會圍繞“智慧家庭”展開。物聯網遲遲得不到引爆有其原因,有人把希望寄托在人工智能身上,問題是人工智能只有智能沒有感知。AlphaGo下圍棋可以戰勝人類,但是沒有情感。“感知”應該是物聯網的重要功能,通過“人單合一”模式建立社群,才能真正感知用戶需求。就像中國有60多萬個鄉村,海爾是深入最多鄉村的中國公司,知道農民們的需求是什么。“如果想引爆物聯網,我們的優勢就是‘人單合一’模式。換句話說,如果物聯網引爆的目標實現不了,也就意味著‘人單合一’模式失敗了。”張瑞敏說。

倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克里斯蒂安•布施去年到訪青島,認為海爾的“人單合一”模式可能越出企業層面,成為一種社會模式。他撰寫的關于海爾模式的研究,得到了“經濟學人”“世界經濟論壇”“G20峰會”等機構的引用。

未來很長一段時間,發展中國家的環境污染問題,都是一個嚴峻的挑戰。有的企業會從經營利潤中拿出很大一部分,幫助社會消除環境污染。但這不能從根本上解決問題,企業要和社區結合,做到價值共享,各方利益才能綁定在一起。現在許多大企業的做法,還是一方面做著對環境有害的事情,一方面拿賺的錢捐助社會。

資源消耗型的模式不可持續,因為資源就那么多。為了減少資源消耗,企業要走向開放和共享。現在的企業只管自己,進行封閉式發展,對社會沒有任何好處。因為每個企業都要為自己的利益爭奪,消耗的資源就更多了。“人單合一”讓每個員工和用戶需求結合在一起,非常精準地滿足用戶需求,而不是生產出一大堆銷售不出的產品,最后形成浪費。

諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在其自傳中這樣寫道:“世界商品分配與道德無關,但肯定存在更好的游戲。如果讓我選擇可以不考慮科學可行性的研究課題,我將研究如何說服人類去設計并實踐大家都能贏的游戲。”也許,“人單合一”就是那種既具備科學可行性,又能讓大家共贏的游戲。

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